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深度解读华为组织之道:从重装旅到陆战队

本文摘要:华为是较为类似的公司,既是传统企业(生产型),又却是互联网涉及企业(通信领域),同时既有针对企业的B2B业务(基础设施建设、信息化等),现在又有针对终端消费者的B2C业务(手机、云服务等)。在历史过程中,华为的的组织也历经变革,如果说苹果是环绕天才设计的的组织的话,华为的的组织演变和变革似乎就是以客户为中心的战略导向而设计的。

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华为是较为类似的公司,既是传统企业(生产型),又却是互联网涉及企业(通信领域),同时既有针对企业的B2B业务(基础设施建设、信息化等),现在又有针对终端消费者的B2C业务(手机、云服务等)。在历史过程中,华为的的组织也历经变革,如果说苹果是环绕天才设计的的组织的话,华为的的组织演变和变革似乎就是以客户为中心的战略导向而设计的。  1.以客户为中心的组织变革  在新技术革命时代,跨界者们政治宣传大公司的案例层出不穷,客户早已从产品价值链的起点,变成价值链的起点,沦为设计、研发、生产的源头。在这个过程中,很多曾多次巅峰的巨无霸企业倒在了自我顺利的光环下,我在《绩效管理从入门到通晓》书中就探究了这种自我革命自我演变的茁壮悖论,对未来叶公好龙,对变革则投鼠忌器。

  大型企业不应显得更加对外开放、更加灵活性、与客户或用户张贴得更紧,这样才能很快地号召市场,强有力地应付忽然经常出现的挑战者,作出及时的战略调整与价值链转型。但大企业散漫、官僚化、决策较慢、部门内耗、功臣文化流行让这种自我调整显得更为沈重。

华夏基石董事长彭剑锋说道:就看起来人逆长得了,神经有可能开始不灵敏,手脚都不那么浑厚了。事实上,很多企业也都意识到的组织结构演化迟缓的问题,但在企业尚能正处于高速增长期时,忙于变革,企业衰退期的时候却又无力变革。

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对于它们,的组织结构基本上被业务拽着回头,(不管是不是)的组织架构上面多余的手指,(只要)能把所有的漏洞挡住,基本上就是长时间的。  在中国的领先企业中,华为的危机意识让人印象深刻印象,从最先的誓言暂停的红舞鞋、到华为的红旗还能打多久,到《下一个倒地的会会是华为》,正是这种居安思危、以客户为中心的思维让华为提早洞察了产业环境的变化,先知先觉,展开随之给定的组织变革,走在了产业演变的前沿。  华为的组织变革演变可以分成这么阶段:  (1)2002年前以本土市场为核心,的组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度低;  (2)2003年集权结构向产品线结构转变,以应付较慢变化的市场;  (3)2007年地区部升级为片区总部,正式成立七大片区,各大片区拆卸分成20多个地区部,指挥官登陆作战中心更进一步向一线移往;  (4)2010年原按照业务类型变成按照客户类型区分,正式成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的的组织架构。

2014年,华为新的正式成立ICT融合的产品和解决方案的组织以适应环境ICT行业技术融合趋势。  目前,华为早已构成了完备的矩阵式结构以构建全方位的信息沟通。纵向是按照职能专业化原则成立的区域的组织,为业务单位获取反对、服务和监管,使各业务群BG(BusinessGroup)在区域平台上以客户为中心积极开展各自的经营活动。

横向是按照业务专业化原则成立的四大业务群,并分别设置经营管理团队EMT,按照其对应客户市场需求的规律还确认适当的目标、考核和管理运作机制。这种交错人组是在各级的组织都是层层嵌套的,构成业务和能力建设的双轮驱动,如本人当年负责管理终端北京研发分部的时候,就就是指能力、的组织和环境建设的角度为终端的业务单元获取反对。


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